управление творческими проектами
Как авралить, чтобы не сгореть самому и не сжечь команду
Три правила для творческих проектов, где всё уже горит
Авралы бич творческой индустрии. Не только творческой, но в ней особенно. Почему так происходит отдельная тема для разговора.
Тема «кто виноват?» тоже отдельная. У меня ответ свой давно есть: менеджер проекта или тот, кто находится в этой роли: продюсер, руководитель проекта, ведущий процесса.
А тема этого материала другая: мои личные, как продюсера сложных творческих проектов, методики, которые работают.
1. Первое правило бойцовского клуба
Да, "... не говорить о бойцовском клубе", как мы помним. О том, что на проекте аврал, должна знать только команда менеджеров и продюсеров. Да и то не вся, не всегда и не в одинаковой степени.
Пожалуй, лучший способ демотивировать команду и загнать её в ступор — это прилететь вдруг чайкой: «У нас аврал!»
Хуже ступора, в который обычно впадает любой нормальный специалист, есть только другое состояние, с ещё большим негативным эффектом "гипермотивация".
Пожалуй, лучший способ демотивировать команду и загнать её в ступор — это прилететь вдруг чайкой: «У нас аврал!»
Хуже ступора, в который обычно впадает любой нормальный специалист, есть только другое состояние, с ещё большим негативным эффектом "гипермотивация".
В аврале у специалиста может возникать гипермотивация: он не теряет компетенцию, а начинает слишком сильно стараться, слишком много контролировать и слишком остро переживать цену ошибки. В результате запускается парадоксальный эффект: чем больше он пытается сделать хорошо, тем хуже начинает выполнять даже привычные действия.
То есть, если вы радостно сообщите команде: «Поздравляю, у нас аврал!», то с высокой вероятностью получите следующее:
- большая часть команды в ступоре, а при частых авралах уже на грани депрессии или срыва;
- меньшая часть команды в состоянии неадекватной эйфории и гипермотивации. После этого — депрессия, выгорание и падение качества, только быстрее и эффективнее.
Не делайте так, если вы продюсер, менеджер или руководитель — не сообщайте всем об аврале. Не перекладывайте свою ответственность на команду. Она ценнее вас, особенно в аврале. И вообще это ваш косяк.
Важное уточнение: это не значит, что команда должна работать вслепую. Команда должна узнать не о «проблеме», а о новом порядке работы. Проблема была у менеджмента. Менеджмент её проанализировал, принял решения и пришёл к команде уже с новым планом: что меняется, почему меняется, на какой период, какие приоритеты теперь действуют, какие риски нужно учесть.
2. Замедлитесь
Как только вы идентифицировали аврал, надо остановиться и подумать. Если вы один менеджер на проекте, то самому. Если есть команда менеджеров, то собрать её и ключевых специалистов «на подумать».
Только:
Главное — приоритетно выделить время на это общение и столько, сколько надо. Как бы срочно ни горело именно сегодня кому-то что-то отдать в работу, поставить задачу, передать подрядчикам и прочее, сначала нужна управленческая пауза. Предупредите тех, кого нужно предупредить, что будет пауза на несколько часов или на день, и сосредоточьтесь на аудите ситуации.
Только:
- без истерики;
- без паники;
- без гиперболизации последствий;
- без суеты;
- спокойно, по-деловому, без флага «суперсрочновсеумрём».
Главное — приоритетно выделить время на это общение и столько, сколько надо. Как бы срочно ни горело именно сегодня кому-то что-то отдать в работу, поставить задачу, передать подрядчикам и прочее, сначала нужна управленческая пауза. Предупредите тех, кого нужно предупредить, что будет пауза на несколько часов или на день, и сосредоточьтесь на аудите ситуации.
Замедлиться — значит потратить как минимум 10% оставшегося времени на аудит ситуации и формирование понимания
- На какие зоны работ или части проекта влияет аврал?
- На какие конкретные работы и на какое качество результата?
- На каких специалистов?
- Есть ли вариант что-то пересмотреть: изменить порядок, подтянуть резервы, переложить задачи, перераспределить людей, чтобы решить задачу в новые сроки, но без потери качества?
- Если варианта без потерь нет и только резервами из бюджета аврал не закрыть, определите, что является балластом и что с воздушного шара вашего проекта можно сбросить. Балласт вы точно определите: в этот момент система оценки сама корректируется сообразно ситуации.
- Самое сложное тут — согласовать это новое качество с заказчиком. Вполне возможно, что ему важнее будет сохранить качество, а не сроки. В любом случае, сообщить заранее о рисках уменьшения качества и показать свой план действий лучше, чем "обрадовать" клиента в момент сдачи.
- После согласования с заказчиком, спокойно сделайте аудит текущих процессов ещё раз.
- Затем посмотрите на новый план, проверьте его на риски, скорректируйте где надо и несите в команду: без истерики и суеты, спокойно и по-деловому. Лучше всего не общим собранием, а точечным общением с тимлидами и ключевыми специалистами.
При общении с командой причины корректировок сообщать стоит. Но именно как контекст уже принятого решения, а не как проблему, которую надо срочно эмоционально разделить со всеми.
Замедлиться — это обычно 10–20% оставшегося времени на аудит и новый план, согласование его. Если у вас был срок 20 дней, допустим, и вдруг стало 10, то один день минимум — нормальное требование на аудит, план, возможность пожить с планом и подумать после менеджерской встречи. Через несколько часов или на следующий день можно снова собраться и подтвердить: схема работает, новых засад не видно.
За оставшиеся 80-90% времени от срока аврала все сработают лучше и потери будут минимальные и приемлемые, а то и вовсе без них бывает.
3. Авральный план и на вход, и на выход
Аврал — это случившийся риск.
И если у вас настроен риск-менеджмент, то у вас уже должно быть правило поведения в ситуации аврала: хотя бы общее, а лучше конкретное для проекта. Что в такой план или регламент у вас войдёт, зависит и от проекта, и от вас. Но, как минимум, там есть ответы на вопросы:
"Как в аврал входим?"
и "Как из аврала выходим?"
На моих проектах не было так, чтобы мы всегда разрабатывали, согласовывали и утверждали отдельный документ «План аврала», а потом ещё проводили тренировки в режиме «Это учебная тревога». К сожалению, нет. Но почти всегда есть обсуждение потенциальных рисков и того, как с ними быть, ещё на стадиях брифа и предпроектных исследований. И даже это работает.
Но авральный план работал бы сильнее.
Вот и всё
Всего три правила, которые стабильно работают:
- Не вываливать сырой аврал на команду.
- Сначала замедлиться и провести управленческий аудит.
- Иметь хотя бы базовый авральный план или регламент, как входить и как выходить из аврала.
Если ввести эту методику в правило, то и специалистов не потеряете, и выдадите приемлемое качество. А если на ваших проектах авралы систематически, то без этого просто не выжить — ни вам, ни команде, ни бизнесу.