Как авралить, чтобы не сгореть самому и не сжечь команду

Авралы бич творческой индустрии. Не только творческой, но в ней особенно. Почему так происходит отдельная тема для разговора.

А тема этого материала другая: мои личные, как продюсера сложных творческих проектов, методики, которые работают.

Да, "... не говорить о бойцовском клубе", как мы помним. О том, что на проекте аврал, должна знать только команда менеджеров и продюсеров. Да и то не вся, не всегда и не в одинаковой степени.

Пожалуй, лучший способ демотивировать команду и загнать её в ступор — это прилететь вдруг чайкой: «У нас аврал!»

Хуже ступора, в который обычно впадает любой нормальный специалист, есть только другое состояние, с ещё большим негативным эффектом "гипермотивация".

То есть, если вы радостно сообщите команде: «Поздравляю, у нас аврал!», то с высокой вероятностью получите следующее:

• большая часть команды в ступоре, а при частых авралах уже на грани депрессии или срыва;
• меньшая часть команды в состоянии неадекватной эйфории и гипермотивации. После этого — депрессия, выгорание и падение качества, только быстрее и эффективнее.

В итоге результат будет существенно хуже, чем мог бы быть, а команда окажется выжжена.

Как только вы идентифицировали аврал, надо остановиться и подумать. Если вы один менеджер на проекте, то самому. Если есть команда менеджеров, то собрать её и ключевых специалистов «на подумать».

Только:

• без истерики;
• без паники;
• без гиперболизации последствий;
• без суеты;
• спокойно, по-деловому, без флага «суперсрочновсеумрём».

Главное — приоритетно выделить время на это общение и столько, сколько надо. Как бы срочно ни горело именно сегодня кому-то что-то отдать в работу, поставить задачу, передать подрядчикам и прочее, сначала нужна управленческая пауза. Предупредите тех, кого нужно предупредить, что будет пауза на несколько часов или на день, и сосредоточьтесь на аудите ситуации.

Замедлиться — значит потратить как минимум 10% оставшегося времени на аудит ситуации и формирование понимания:

1. На какие зоны работ или части проекта влияет аврал?
2. На какие конкретные работы и на какое качество результата?
3. На каких специалистов?
4. Есть ли вариант что-то пересмотреть: изменить порядок, подтянуть резервы, переложить задачи, перераспределить людей, чтобы решить задачу в новые сроки, но без потери качества?
5. Если варианта без потерь нет и только резервами из бюджета аврал не закрыть, определите, что является балластом и что с воздушного шара вашего проекта можно сбросить. Балласт вы точно определите: в этот момент система оценки сама корректируется сообразно ситуации.
6. Самое сложное тут — согласовать это новое качество с заказчиком. Вполне возможно, что ему важнее будет сохранить качество, а не сроки. В любом случае, сообщить заранее о рисках уменьшения качества и показать свой план действий лучше, чем "обрадовать" клиента в момент сдачи.
7. После согласования с заказчиком, спокойно сделайте аудит текущих процессов ещё раз.
8. Затем посмотрите на новый план, проверьте его на риски, скорректируйте где надо и несите в команду: без истерики и суеты, спокойно и по-деловому. Лучше всего не общим собранием, а точечным общением с тимлидами и ключевыми специалистами.

При общении с командой причины корректировок сообщать стоит. Но именно как контекст уже принятого решения, а не как проблему, которую надо срочно эмоционально разделить со всеми.
Замедлиться — это обычно 10–20% оставшегося времени на аудит и новый план, согласование его. Если у вас был срок 20 дней, допустим, и вдруг стало 10, то один день минимум — нормальное требование на аудит, план, возможность пожить с планом и подумать после менеджерской встречи. Через несколько часов или на следующий день можно снова собраться и подтвердить: схема работает, новых засад не видно.
За оставшиеся 80-90% времени от срока аврала все сработают лучше и потери будут минимальные и приемлемые, а то и вовсе без них бывает.